【15年讲述】胡嘉慧：顺应时代的企业发展战略

　　尊敬的各位领导，同仁们，大家下午好。我是武汉中南工程机械的董事长胡嘉慧。前面听了很多人的演讲，都是从大的宏观层面去讲。我在工程机械行业今年整整31年，确实现在不敢多讲，因为仅有一点成功经验喋喋不休的讲那很无聊，新的思路的想法没有落地也不好意思讲。所以，我只好结合武汉中南和自己的经验，把自己的想法和经验跟大家分享一下。

　　我从这几个角度跟大家分享一下武汉中南：第一，作为代理商是否要设计自己的发展战略；第二，武汉中南发展的基本原则和核心要素；第三，发展战略坚守中的困惑和问题；第四是涨潮期的抉择。

　　一、作为代理商是否要设计自己的发展战略

　　简单介绍一下武汉中南，武汉中南成立于1995年，到今年23个年头，代理的品牌有沃尔沃、山推、安百拓、凯斯特移动破碎、一汽解放自卸车；目前总员工人数为480人，最高峰的时候有1200人；我们的代理区域是湖南、湖北和江西三个省。

　　作为代理商，以前的说法是“制造商和客户之间的桥梁”，现在我们叫“工程机械价值链中间的一环”。无论怎么讲，作为代理商，我一直在思考这个问题：我们的核心价值在哪里？所有人都知道，在社会上可替代性最强的工作是低层次工作，比如说司机或者其他简单劳动力。那么，我们代理商可替代性强不强？其实从某一个角度来讲，代理商的可替代性也是比较强的。如果你有不可替代的作用，你的核心竞争力体现出来了，那么你在行业的核心地位就会比较巩固。所以，武汉中南从公司成立的时候，我们就设计了自己的企业思想和发展战略。我认为无论企业大小都应该有自己的发展战略，大的企业你可以叫战略，小的企业不好意思叫发展思路也可以，这是一个方向性的问题，这也是投资人愿景的表现。说白了就是你做什么？怎么做？做到什么程度？体现什么样的价值？我觉得这是我们每一个做企业的人必须要思考的问题。武汉中那从成立的时候就设计了自己的发展战略，并且这些发展战略在20多年的发展过程当中对于我们的成长和发展起了重要的作用。

　　二、武汉中南发展的基本原则和核心要素

　　公司的愿景和中长期的具体目标就不讲了。我们在成立之初首先确立了几个基本的问题。

　　第一是两个基本发展方向的问题：发展方向一是立足于工程机械。我在这个过程当中，确实有很多的诱惑，比如说房地产、期货、金融，但是都没有贸然的进入，一直守在工程机械。发展方向二是我们确定了坚定代理一流品牌。这里有我一个想法，因为工程机械代理制起步比较晚，代理商的进步需要制造商的支持，一流的品牌在代理商成长方面可以提供很好的指导和帮助。这么多年，我们一直坚持这两个基本方向。

　　第二是基本原则：诚信原则和规范运作，这些基本原则需要我们在实际的工作和运营中贯彻到具体的细节中。举个简单的例子，在前几年整个行业形势不好，发展非常紧张的时候，我们的合作银行可以从2013年到去年给我几千万的信用额度，这些信用额度是很难拿到的，我一个代理商可以常年拿到信用额度，基于我这几十年来积累下来的信用和诚实。还比如客户明明没发现的问题，我们也一定要坦诚告诉他，这是我们坚持的诚信原则。规范运作：公司成立的时候包括到现在，我的家族不参与公司任何的管理，公司所有的中高层管理人员没有我的家属，这一点也取得了我们公司的员工包括客户的高度认同。

　　第三个就是发展战略中间的核心要素，这涉及到做什么品牌，业务、人力资源、薪酬结构、运营管理等等这些方面，我们都有清晰的描述和内部的解释。因为谈具体的，我就把我们发展战略中间的几段内容跟大家分享一下：

　　在2016年到2010年，我们自己确定了：要在行业内树立牢固的地位，打造卓越的能力，取得骄人的业绩。每一项的内容下我们有详细的目标和分解，比如说什么是牢固的地位，首先，我们要成为中国工程机械行业第一流的工程代理商；第二我们具有影响力和自有品牌形象。代理商上游是制造商的品牌，下游是客户，我们自有品牌形象在哪里？我们希望让我们的合作伙伴一提到或想到武汉中南，就有清晰的概念，比如武汉中南很规范，员工素质非常高，诚实守信等等具体的形象联系起来。我认为我们做到了，我们跟大型的央企的合作很多的时候都是以武汉中南的名义建立合作关系，而不单单是靠制造商的品牌去建立影响，比如在11月份上海进口博览会我会有两起跟大型央企的签约，都是以武汉中南的名义。第三是成为制造商和客户的首选，如果我们的选择能力比较强的时候，我们的地位就更强了，所以我们这十几年在这几个方面一直努力巩固武汉中南的行业地位。

　　第二，打造卓越的能力，这个能力是指以人和运营为主的软实力，体现在学习能力、管理能力和凝聚力。现在世界变化很快，时时在变，不学习不能适应时代的发展，肯定会被淘汰。刚才我们看韩总讲的这些移动互联网，万物互联，到他这个年纪也在学习。尤其是作为代理商的老板和投资人，我觉得学习能力和学习意愿要比我们的员工还要强，我们的学习能力要超过我们的员工，这样才可以引领企业未来的一些思考和发展方向。

　　管理能力其实是企业的运营管理能力，涉及到我们的财务管理、人力资源管理、市场营销管理和客户关系管理等等。在我们内部每一项都有具体的规划，比如说人力资源的发展战略，比如说风险控制的办法。管理是永恒的话题，任何企业无论大小都需要在管理上做思考，不断做一些改善和提高。

　　凝聚力是指我们的企业文化，包括我们的薪酬结构。武汉中南的企业文化，是要营造一个和谐的氛围。我们在薪酬结构上面要体现这个内部的竞争力，我们叫激励制度，包括我们人员任职资格评比，我们内部有一个“五级双通道”的晋升办法，解决我们员工是向管理的方向发展，还是向专业技能方向发展。我们现在很多普通员工收入已经超过管理人员，我们很好的解决了不同职务或者职位的作用和价值的体现。

　　第三是取得骄人的业绩。企业归根到底最重要的取得业绩和盈利。业绩怎么体现？武汉中南从这几个方面体现：产品、客户、服务，这个服务现在说就是后市场。在产品和品牌策略上确定自己的定位和描述，比如说确保重点品牌、均衡发展。我们目前确定的重点品牌是沃尔沃和山推，我们无论如何都要保持重点品牌在市场的地位和影响力，我们要提供多个产品线给客户，覆盖客户的行业，所以武汉中南的业务里面，有土方机械、混凝土机械、路面机械、矿山机械等等，我们可以给客户提供一个综合的解决方案。另外我们要有几个不冲突强势品牌的互补，避免品牌的风险。代理商有时候很被动，我们上游制造商的代理权是否给你？维持多长？有时候我们是很被动的，如果你没有足够的把握，那你可能会带来品牌的风险。有很多的代理商手上原来就一个品牌，一旦你这个品牌代理权丧失的时候，你的企业又得重新选择。所以我们有一个不冲突的强势品牌的互补策略。

　　客户，我们确定叫客户和行业策略，我们自己内部定义为零售客户、企业客户、大客户。这个企业客户是指所有国营企业，通过招投标方式采购的国营企业都是企业客户，大客户是行业内的龙头地位。这三类客户我们对应的销售人员数量和产生的销售额以及产生的利润，我们自己内部分析得出一个模型，比如说我零售人员占比较大，产生的销售额也还可以，但是他的销售利润其实是比较薄的。大客户我可能人不多但是产生的销售很大，利润也很高，这样的一个客户行业分析，对于我们整个人员结构的设计，组织结构的设计提供了依据。所以武汉中南在大客户业务上面一直做的比较好。

　　其实很多时候大家没有真正把时间和精力花到客户身上。我知道所有的制造商和代理商都非常重视大客户，但是我想很少有人把客户做详细的定义和分析吧。那么我自己是把大客户做了两类的分析，一个叫生产型大客户，一个叫施工型大客户。怎么解释？比如说钢厂，水泥厂，这一类的大客户我们叫生产型的大客户，他的需求是源于从生产工艺设计时就开始，这类客户维护专业的有能力的销售人员才可以维护，而且从设计院开始就要做前期沟通工作，这是生产型大客户的特点。施工型大客户，比如说中铁、中建、交投等，这类客户要设备，基本上是通用型的或者专业型的设备，依据工程情况而定。这类客户跟生产型大客户维护根本不一样，如果我们自己的人员架构不能把客户的性质分类匹配好，我们往往会浪费很多的时间和精力。那么在武汉中南的客户行业策略里面公司制定了武汉中南基本营销策略，这些年我们所有的市场活动，包括市场的推广，都是基于我们基本营销策略在执行，我觉得受益非常的大。

　　服务，主要是后市场。我们4S店是武汉第一家工程机械的4S店，我们2006年规划5千平方的大修厂，这在代理商里很少，2010年以后很多代理商维修厂都很大。我们的大修厂到今年是所有的工位全部都满了，现在没有闲置。取得这样的成就，是我们在2006年开始一直就按我们的思路一步一步的走，才能在今天产生效果。而且我们把代理商服务人员业务结构和人员结构做了一个分析，我自己理想的设计，武汉中南未来的人员结构是5：3：2，就是50%的服务团队，30%的销售，20%的管理。现在我们目前做到了4：4：2。因为现在中国主机市场非常好，所以现阶段销售人员比例还比较高，但是未来服务团队的人员结构一定还会达到很高的比例，一定会超过销售团队人员数量。

　　我们说业绩增长最终是实现我们的利润策略。中国企业太讲究规模，我9月份到德国去，我参观了两个企业，我觉得德国也好，日本也好，很多隐性冠军，他们不务虚，只顾自己把产品做好。比如说我们能不能说出我们公司销售团队的人均生产率多少？人均费用多少？人均利润多少？这些指标我觉得才是衡量一个代理商是否健康和持续发展非常重要的，而规模大小只是说给别人听的。一个大型汽车代理商，1700个亿的销售收入，利润才2.3个亿，大家可以看到整个汽车行业目前非常惨淡，如果1700个亿，2.3个亿的利润，我觉得他的经营风险已经到了严重的地步，我觉得这样的规模是没有意义的。

　　三、发展战略坚守中的困惑和问题

　　我们在发展的过程中也遇到了很多的问题，这些问题，由于时间的原因我没办法一一展开。但是有一点非常重要，那就是我们要关注国家经济形势的变化，比如说环保政策会带来我们产品的变化，会带来我们客户行业的变化，所以我们要根据国家经济政策的导向而动态地修整我们的发展战略。再就是代理商的发展战略需要与制造商发展战略高度的契合。有一些负责任的制造商发展战略非常的清晰，也愿意跟我们代理商分享，所以我们代理商要主动的与制造商产生共鸣。在整个发展的过程当中，对我们投资人是一种煎熬，因为有一些策略的落地执行确实会遇到很多的具体的困难，有些也让我们心生犹豫是否要坚持，但是我们坚持下来了也一定会有成果。

　　四、涨潮期的抉择

　　我觉得一个行业无好坏，只要坚守一定会有结果。无论是涨潮期还是低谷期，其实都需要我们抉择，这个抉择应该是正确的抉择，那就是涨潮期如何抓住机会？低潮期如何有效的抵御？我非常欣赏坚守生意的本质，不为虚无之事所惑。了解新技术、新模式，跟上时代的进步，这个时代，人工智能、大数据、云计算、万物互联，都会对我们行业带来极大的挑战和冲击，我们代理商要学习了解这方面的知识。工程机械，我认为未来仍然是朝阳产业，空间巨大，我坚持了30多年我们依然还要坚持下去，谢谢大家！

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